会员动态丨浙建集团全面推进项目长制

5月20日，浙建集团深入推进项目长制启动大会召开，1683个项目全都有了责任人，以硬核举措抓工程治理，在全国建筑企业中开了先河。

项目长制，推动高质量发展的治企大计

近年来，经济发展换挡、数字化改革、建筑服务方式转型等对建筑行业发展的方向、动力、方式、路径提出了新的挑战。企业靠什么去竞争？经济效益、市场品牌、人才、技术、资金该从哪里来？风险点、漏洞要怎么管控？……凡此种种深度困扰着建筑施工企业。破解难题的关键恰是项目管理。

“要回归到拿项目、做项目这个看家本领。项目管理做不好，一切等于零！”在浙建集团，项目管理正以前所未有的重要性被摆放在中心工作上，并作为忠实践行省委省政府赋予集团“在建设‘重要窗口’和争创社会主义现代化先行省中发挥更大作用”新期望、呼应和满足20万浙建人做强做优做大企业新梦想的重要载体。上有所呼，下有所应，“项目长制”应运而生。

2018年初率全国建筑行业之先，浙建集团提出探索建立“项目长制”试点，同年5月便正式启动推出。经过三年多的实践应用，项目长制取得了系列重要成果，项目管理的理念、经验和智慧也不断创新集成、迭代升级。

项目长要做什么？履行“五大职责”领衔“十大攻坚战”

项目管理的战役必须要打赢、没有丝毫退路可言。工程越大越急越难越险，企业的责任担当就愈发显得重要，于浙建集团而言，要争当“排头兵”既要靠精神靠勇气靠实力，还要善于打总体战、攻坚战、持久战。

作为全省数字经济“一号工程”的新平台，之江实验室工程被寄予厚望，早一天建成就能早一天见效。总造价约33亿元、13个单体、45.6万平方米建筑面积，这样的一块硬骨头，即使在去年新冠肺炎疫情影响下，也仅用时537天，最终提前三天完成竣工验收。复工后项目平均月产值超过4亿元，硬生生地抢回因疫情滞后的3个月工期。抢的是工期，拼的是管理，靠的是指挥，浙建集团有自己的秘笈“项目长制”——项目长就是居中调度的总政委、总指挥、总协调员。

浙建集团把项目长明确地定位为“企业战略理念的传播者、决策部署的推动者、管理举措的执行者、行为规范的引导者、项目效益的守护者，具体履行五大职责：一是加强对项目党建工作的指导；二是引导和推动项目全面贯彻执行集团决策部署要求，打通集团决策部署、目标任务在项目基层有效贯彻落实的通道；三是加强对项目过程管理的指导，确保项目目标实现；四是加强对项目人才队伍建设指导，承担培养项目人才的职责；五是架起与业主和相关方畅通对接的桥梁。

为扎实深入推进项目长制，浙建集团又紧锣密鼓地策划制订了联动“作战方案”，用项目模拟股份制改革深化落地、项目合同履约管理、竣工项目送审结算、提升项目党建等“十大攻坚战”，把项目长的职责、任务、目标一项一项地具体化，形成可看、可抓、可查、可奖罚的工作清单和履职负面清单。

启动大会上，从集团领导班子到二、三级单位班子成员，从两级总部部门负责人到项目经理、项目党支部书记等，494名项目长、2100多名管理骨干共话项目管理、共谋高质量发展。上下四级党组织书记以党性为保证，齐签责任书、军令状，全力以赴、尽锐出战。

项目长制，怎样保证责任落实到位？

全面推行项目长制，加快项目治理水平提升，是落实“四个强企”“六个浙建”奋斗目标、推动企业全面高质量发展的有力抓手，也是一项关联度大、涉及面广的系统工程，需要整体联动、一抓到底、久久为功。

实行项目长制，并不是以项目长来代替职能部门和项目经理部的工作，而是要让职能部门和项目团队更有压力和动力。作为项目经理，仍然是企业授权管理工程项目的第一责任人，履行承包合同中所规定的各项义务，承担企业授权范围内的项目部各项管理与协调职责。项目长是外延，抓好联系督促指导。总部、子公司、分公司、项目部各层级之间，条线部门之间，总项目长、一级项目长、二级项目长之间，既各司其职也是协同联动。作为四级党组织书记，就是加强组织保障，一竿子插到底，推动集团党委关于深入推进项目长制的部署落实落地。

项目长制归根到底就是责任制。让各级班子成员都担任项目长，负起项目长制组织领导和推进工作的“第一责任”，就是为了把责任压紧压实。为此，浙建集团还专门出台了《项目长履职专项考核管理办法》。